Há dois anos, a Cheesecake Labs tinha um time de cerca de 45 Cakers. Mas estamos crescendo rápido. O nosso board sabia que, para acompanhar esse ritmo, precisávamos formar líderes de forma proativa. É aí que entra o Natam Oliveira.
O Natam entrou na Cheesecake Labs como Software Engineer em 2018. Ele subiu rápido: hoje é o VP of Engineering.
Como o Natam saiu de Software Engineer para VP?
Ele se tornou líder na Cheesecake Labs com a ajuda dos nossos programas de desenvolvimento de liderança, e depois ajudou a melhorar esses mesmos programas. Esta é a trajetória dele, de Caker recém-chegado a VP.
Enxergar o potencial
Seis meses depois de entrar na Cheesecake Labs, o Natam virou Chapter Lead. No novo cargo, ficou responsável por acompanhar vários times diferentes. Nesse período, foi mentorado pelo Bernardo Smaniotto, então COO da Cheesecake Labs.
O Bernardo viu um potencial de liderança muito claro no Natam e sugeriu que ele investisse tempo em desenvolvimento de liderança, para chegar a Senior Engineer e conseguir liderar outras pessoas do time.
Um novo tipo de formação de liderança
Na época, já tínhamos um programa de liderança rodando. Mas, no caso do Natam, o Bernardo viu a chance de mudar o jogo e testar uma abordagem nova. Então, com a minha ajuda (oi, eu sou a Carol, CPCO [Chief People and Culture Officer] aqui na Cheesecake Labs), o Natam começou um novo caminho até a liderança.
Coaching individual
Pelos oito meses seguintes, eu e o Natam tivemos sessões de coaching individuais para desenvolver as habilidades de liderança dele.
Quando entrou na Cheesecake Labs, o Natam percebeu logo o nosso foco em soft skills e liderança empática. E, durante a mentoria, ele aprendeu a diferença entre ser chefe e ser líder.
Para garantir que ele seguisse no caminho de líder, trabalhamos habilidades essenciais como falar em público e storytelling, vulnerabilidade, criatividade, senso de propósito e coragem.
Para aproveitar ao máximo o tempo que tínhamos juntos, busquei modelos e frameworks para cada habilidade e passei minidesafios para o Natam trabalhar entre uma sessão e outra.
Usamos recursos como as metas SMART para guiar o aprendizado. São metas específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo definido. Escolhi esse método porque ele facilita acompanhar os objetivos de desenvolvimento e o progresso do Natam.
E não tentamos desenvolver todas as habilidades de uma vez, porque isso seria demais para qualquer pessoa. Escolhemos três habilidades principais para começar, sabendo que elas abririam caminho para as outras depois.
O processo foi bastante colaborativo. O Natam teve liberdade para definir as próprias metas e como mediria o sucesso delas.
Deu trabalho, mas em pouco tempo ele estava batendo todas as metas. E aí uma nova mudança na empresa colocou ainda mais responsabilidade no colo dele.
Outro Chapter Lead saiu, e o Natam assumiu duas áreas de Engenharia. As novas habilidades de liderança dele foram postas à prova. Pouco depois, ele virou VP of Engineering e ganhou uma cadeira no board.
Já na liderança sênior da Cheesecake Labs, o Natam viu uma oportunidade de melhoria.
Dividir a responsabilidade
Conforme ganhava experiência e responsabilidade, o Natam percebeu que a Cheesecake Labs crescia rápido demais para manter a mesma estratégia interna de liderança.
Em vez de uma pessoa só responder por times grandes, ele propôs ao board que cada time de engenharia tivesse “minilíderes” para manter as coisas rodando bem.
A ideia era garantir que ninguém ficasse sobrecarregado. Com o crescimento da empresa, ele notou que a lista de atribuições dos Cakers em posição de gestão crescia junto.
Essa ideia deu origem aos nossos cargos de Tech Lead e ajudou a redesenhar a estrutura da empresa.
O aluno vira professor
Em vez de buscar gente de fora para as novas posições de Tech Lead, eu e o Natam decidimos olhar para dentro.
Começamos a escolher Cakers com potencial de liderança e montamos um plano de mentoria para acompanhar essa transição até Tech Lead.
Sabendo o quanto a própria mentoria tinha ajudado, o Natam foi criar um programa de mentoria para os Tech Leads em formação.
O novo programa seguiu a mesma estrutura da formação dele. Nós dois trabalhamos as habilidades essenciais para o papel de Tech Lead e usamos modelos e frameworks para ajudar cada Caker a avançar nas próprias metas.
“Quero trabalhar com gente mais inteligente que eu.”
Essa abordagem veio direto de uma frase que o Natam repete: “Não quero segurar toda a responsabilidade. Quero trabalhar com gente mais inteligente que eu.”
Onde um chefe concentraria todo o poder, um líder reconhece que cada pessoa na sala tem algo único e valioso a contribuir. E o Natam sabia que havia Cakers com vontade de ter voz e de virar lideranças reconhecidas.
Para ele, era a chance perfeita de testar esse novo processo de desenvolvimento de liderança e ver se ele se encaixava na estratégia geral da Cheesecake Labs.
E deu muito certo: começamos com dois Tech Leads e hoje são oito.
O caminho é metade do aprendizado
Essa trajetória acelerada de Software Engineer a VP of Engineering nem sempre foi fácil, e o Natam passou muito tempo aprendendo habilidades novas e afiando as que já tinha. Antes de virar Caker, ele tinha a própria empresa.
Então ele já sabia o que era responder por várias coisas ao mesmo tempo. Mas entrar no time da Cheesecake Labs mostrou que, às vezes, o melhor é dividir a responsabilidade entre mais gente: trabalho dividido pesa menos para todo mundo.
São as pessoas que fazem o bolo crescer
E aprender a ser mais uma fatia de um cheesecake maior também não foi simples para ele. Trabalhar com um grupo tão diverso obrigou o Natam a sair da zona de conforto, que é exatamente o que ele recomenda para os outros Cakers hoje. Nas palavras dele:
“Se você vê algo que quer, se desafie a sair da zona de conforto e vá atrás.”
Trabalhando com todo tipo de gente, cada Caker tem a chance de conhecer outras pessoas, culturas e experiências. E esse repertório só nos torna um time melhor.
Aprender a hora de delegar
A empresa cresceu: hoje somos mais de 100 Cakers, e chega gente nova todo dia. Com tanta gente entrando, o Natam teve que aprender a liderar sem conhecer de perto cada pessoa do time.
Ele está aprendendo a espalhar a cultura da Cheesecake Labs sem se esticar demais, e ao mesmo tempo seguir disponível e acessível para todo mundo na empresa. Teve que aprender a delegar e a colocar os valores da Cheesecake Labs em tudo o que faz, para manter a cultura viva.
O futuro do desenvolvimento de liderança na Cheesecake Labs
Crescemos muito rápido e foi ótimo receber tanta gente nova na Cheesecake Labs. Um crescimento desses vem acompanhado de mudanças, trocas de cadeira e reestruturações. Começamos com cerca de dez líderes na empresa, e hoje caminhamos para 35.
O bolo da nossa empresa tem três camadas principais: o board, as lideranças e os times. E defendemos que todo mundo faz parte do mesmo bolo, com cada parte contribuindo para o todo. É por isso que temos compromisso com uma estrutura horizontal.
A maior parte das nossas novas lideranças veio de dentro da empresa e ajuda a manter esse ciclo de desenvolvimento girando. Nossos líderes conduzem programas de mentoria mensais. Eles ajudam cada Caker novo a escolher as metas de desenvolvimento já no primeiro dia e acompanham essa evolução.
Estamos rodando um novo programa de liderança para gerentes de projetos, e temos muitos outros planos pela frente.
No fim, a Cheesecake Labs é cheia de líderes, cada um do seu jeito. E cada pessoa se dedica a cuidar e alimentar a nossa cultura, mantendo o time motivado no caminho.
A trajetória do Natam é um exemplo claro dessa cultura na prática: quando você investe nas pessoas, elas devolvem esse investimento multiplicado por dez.
E não é uma via de mão única. Como diz o Natam: “Não espere para virar líder.”
Qualquer pessoa na Cheesecake Labs pode ser líder, seja no primeiro dia, seja depois de anos de casa.
Se você quer ajudar a construir uma empresa cheia de líderes, dê uma olhada nas nossas vagas abertas. E leia o nosso post “Como é trabalhar em uma empresa top 10 de apps mobile”, sobre como é ser um Caker.
